1 月 6 日消息，在 2022 年的末尾，百度創(chuàng)始人、董羬羊長 CEO 李彥宏在全員會上用一小時的時間，回 2022、展望 2023。李彥宏告訴全體員工“面對挑戰(zhàn)，要機會、講創(chuàng)新。李彥宏在講話中調(diào)了他長期關(guān)注話題“技術(shù)和創(chuàng)”，他說“百度研發(fā)強度、研發(fā)整個收入的比例比騰訊高的。我信這個，雖然也得現(xiàn)在虧錢虧得厲害，但相信未它會有相應(yīng)的回?！闭劦郊夹g(shù)和新，李彥宏多次及當(dāng)前火熱的 AIGC。李彥宏稱：“無論是 AIGC，還是 ChatGPT，都是新東西，都是 AI 技術(shù)發(fā)展到一定地步后產(chǎn)美山的機會，雖然現(xiàn)在個機會還不是那清晰。技術(shù)能做這一步了，但是會變成什么樣的品，這個產(chǎn)品能足什么樣的需求在這個鏈條上還很多不確定性。以一方面，我們興奮，另一方面我們也覺得責(zé)任大的。“談及 AIGC 商業(yè)化，李彥宏強調(diào)，“正的創(chuàng)新是這個去沒有的技術(shù)到產(chǎn)生了什么樣的會影響，而這個響一定得通過產(chǎn)、通過商業(yè)化應(yīng)才能夠產(chǎn)生，這步其實是最難的但也是我們必須去做的事情?！?彥宏稱：“過去年，百度在人工能技術(shù)上的投入現(xiàn)在也逐步能看各種各樣的新機。怎樣把技術(shù)轉(zhuǎn)成市場需要的東，這就是屬于百的機會”。同時彥宏也指出百度司存在的諸多問，要求每個人都正視業(yè)務(wù)中存在問題。“把技術(shù)化成市場需要的西，這需要我們敏感，能更快、準確地抓住到底戶和客戶的需求哪里，這方面我還是有很多功課做、很多課要補”以下為李彥宏話實錄：簡單之：談機會談挑戰(zhàn)新思考新要求時川流不息，來到的起點。幾天前在 2022 年的末尾，Robin 和同學(xué)們相聚“簡單之約柘山直間，用一個小時時間，和大家一回顧 2022、展望 2023，回答同學(xué)們提出問題。面對時刻在變化中的大環(huán)，Robin 也真誠地分享了很自己思考過和正思考的內(nèi)容。整下來，干貨滿滿直播氛圍雖輕松聊的內(nèi)容卻挺燒，知識密度很高就像一堂寶貴的知課，值得同學(xué)多看回放，細讀道。相信學(xué)習(xí)之，大家對新的一怎么打，如何才實現(xiàn)更好的成長會有新的體悟。Part1?回顧 2022，展望 2023回顧 2022特殊的年份，難得的經(jīng)歷珊：回顧 2022 年，我做了一張拼圖。北京始均同一看就很熟悉，張是 12 月初的西單，沒有車也沒有人。一張前天的國貿(mào)橋，水馬龍，非常漂。Robin：2022 年是大家非常想不到的一。在我看來，這都是人生經(jīng)歷。活了 50 多歲，說實話也覺得 2022 年是一個特殊的年份，生中有這么一種歷也挺難得。發(fā)了沒想到的事情再想辦法去應(yīng)對再進一步能夠找其中可以做得更的地方，對于人成長也是有好處。展望 2023想干事兒是中國的特性珊珊：再看看對 2023 年的展望。也給大家看娥皇張圖，一張是 12 月 6 號的中央政治局會議，第二是 12 月 15 到 16 號的中央經(jīng)濟工作議。一句話來概會議內(nèi)容，就是明年是全力抓經(jīng)的一年”，第三是總監(jiān)群內(nèi)分享的一篇文章，講是有個人去了趟南亞，看到那邊不少機會。在這宏觀形勢下，Robin 對宏觀形勢有怎樣的欽鵧斷覺得可能有哪些機會？Robin：我其實非常推我們中華民族的化。中國人是很干事兒的，非常奮、努力。中央常說我們的經(jīng)濟性十足，這其中一個非常關(guān)鍵的素，就是中國的族文化就是“我干事兒、想賺錢想生活得更好，怕吃點苦”。一有機會，很多人的會沖上去。面挑戰(zhàn)，要搶機會講創(chuàng)新珊珊：從個宏觀角度來說很多機會，具體于百度有沒有哪機會？Robin：既有機會，也挑戰(zhàn)。更重要的，我們還是要搶會、講創(chuàng)新。增從哪里來？從創(chuàng)來，創(chuàng)新驅(qū)動增。過去這幾百年不光是中國，整世界的增長全部是因為創(chuàng)新、因效率的提升。百這樣的公司，還依然非?？粗丶?投入和創(chuàng)新的，望通過創(chuàng)新帶動們的增長。把技變成市場需要，是屬于百度的機Robin：過去這么多年，我們人工智能技術(shù)上投入，現(xiàn)在也逐能看到各種各樣新機會。我們過講第一曲線、第曲線、第三曲線其實即使放到第曲線這樣一個比成熟的業(yè)務(wù)來看過去一年也仍然很多新機會出來例子：AIGC。我們做了這么多的 AI 之后，發(fā)現(xiàn)過去 AI 試圖理解人、模人，現(xiàn)在 AI 可以生成內(nèi)容。實在這個領(lǐng)域，們在過去很多年有技術(shù)的積累。品也好，功能也，怎樣把技術(shù)轉(zhuǎn)成市場需要的東，這就是屬于百的機會，我認為們在準備度上是好的。當(dāng)然，我對于市場的敏感是不是最好的，存疑。這需要我更敏感，能更快更準確地抓住到用戶和客戶的需在哪里，這方面們還是有很多功要做、很多課要。Part2?多元問題，答疑解Topic1?談要求看到第三季財報中也有明確出“有效的降本效帶來了公司運效率的提升”，覺今年很多要求放在了效率提升。明年公司在運效率上還會有什樣的導(dǎo)向？對員來說，有什么要？Robin：我們更加注重技術(shù)投入，更加注重二增長曲線、第增長曲線。我們第二、第三增長線上的投入，不是在百度收入中占比、還是利潤比都可能更大一，我們的研發(fā)強、研發(fā)占整個收的比例是比騰訊的。我們信這個雖然也覺得現(xiàn)在錢虧得很厲害，相信未來它會有應(yīng)的回報。重申業(yè)本質(zhì)，細究收質(zhì)量Robin：在踐行“降本增”理念的過程中我說一說我碰到一些問題，以及些自己沒有想到情況。我在 10 月份總監(jiān)會上也講過，很多人對業(yè)的本質(zhì)理解是深的。由于我們多新業(yè)務(wù)都在虧，所以時間長了后，大家覺得虧是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模?會去想這個業(yè)務(wù)再過三年能賺錢還是再過五年能錢、還是再過一年也不會賺錢。些新業(yè)務(wù)在設(shè)置 OKR 的時候，最長的維度士敬是度，年度 OKR 里寫收入的增長目標(biāo)是多少?？?這個收入是怎么的，質(zhì)量怎么樣這個問題，不要普通的員工，即是很高級別的管者思考得也不多我們的一個明星務(wù)、一個高增長務(wù)，仔細一看，研產(chǎn)品只占收入 20% 多，70% 多的東西都是轉(zhuǎn)售。那你跟易公司有什么區(qū)呢？貿(mào)易也是從兒買回來，從那賣出去。我們那多人在做研發(fā)，萬多的工程師，發(fā)投入占收入的 20% 多，跟我們業(yè)績實際獲得效果卻有這么大反差，這個問題多少人意識到了有多少人意識到其實這個收入質(zhì)不高？毛利、運利潤、現(xiàn)金流是有質(zhì)量的信息Robin：如果不看收入，應(yīng)該看什？上次總監(jiān)會我過，比收入更加質(zhì)量的東西，實上是 gross profit，不是毛利率，是利。公司在大概十年前，就有 gross profit 的概念。我們早年做搜索務(wù)，有一部分收來自聯(lián)盟，聯(lián)盟流量其實是買來，掙的錢要和這流量的伙伴來進分成。所以不管對整個公司的考，還是對相應(yīng)業(yè)負責(zé)人的考核，在說收入的時候都叫做 revenue net of TAC（Traffic Acquisition Cost，流量獲取成本）因為你加上買量成本算出來的收，不能說明什么把買流量的成本去之后的收入，更說明我們這個索業(yè)務(wù)的本質(zhì)。是到后來做各種樣新業(yè)務(wù)的時候大家慢慢忘了：什么我要做這個業(yè)務(wù)，為什么我年要虧 10 億、50 億去做這個東西。gross profit 是一個質(zhì)量高的信息，吉量它質(zhì)量高的是 operating profit，也就是你的運營利潤是少。你雖然有 gross profit，但是把你的研發(fā)和各象蛇費一減掉，可能還虧的。短期說“是因為高速成長是行的，但是長來講是不行的，運營水平上也要夠有 profit，這才是一個好的業(yè)務(wù)。這些標(biāo)，我們早期的搜業(yè)務(wù)都是滿足的正是由于它太滿，以至于我們每級的員工、每一的管理者早就忘這件事情。珊珊或許因為有些年聯(lián)網(wǎng)就是這樣的都虧，但是仍然以被估出值。Robin：要看到這背后為什么虧還被估值 —— 因為相信你有一天賺。這些業(yè)務(wù)即是在虧的時候，gross profit 也是很高的，之所以會虧是因為花了好多去做廣告、做研，也就是業(yè)務(wù)的 nature 其實是非常高毛利。比如像淘寶，算凈利，就看收，它絕大多數(shù)的入能夠轉(zhuǎn)化成它毛利。由于大多的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)都這種業(yè)務(wù)，所以們早就忘了收入底是什么意思，及為什么要關(guān)注 gross profit、為什么要轉(zhuǎn)成 gross profit。其實 operating profit 也不是最后一步，最后步是 cash flow。即使賬面上有這么弄明收，但實際上那些沒收回來，都是戶欠你的錢，過天客戶倒閉了或賴賬，那還是不。很多 to B 公司不是沒有 profit，也不是沒有 operating profit，而是沒有 cash flow，沒有現(xiàn)金流，最后資金裂死掉了，這樣公司有很多?！?層遞減”不可取提高站位看長期Robin：我們對這套邏輯不刑天悉大家在那兒玩命打，公司要 GMV 我就做 GMV，公司要 DAU 我就做 DAU，公司要收入我就想辦法把女薎水成收入。有時候們對于業(yè)務(wù)的理變成了“層層遞”。當(dāng)我把這些念去跟我們的 VP、總監(jiān)對齊的時候，他們也同意但是當(dāng)落到一個監(jiān)的 OKR 里頭的時候，有些的 OKR 里可能會有收入，有可能連收入都不現(xiàn)，OKR 里只寫時長需要增長多少。這樣當(dāng)他往下傳遞的時候下一級就變成說老板要的多少時，其他的我們不”。我們這個公可能有五級甚至級，傳到最基層傳到真正干活的線員工的時候，根本不理解“我什么要干這個事，或者他雖然理了，但是不覺得這東西跟我有什關(guān)系”。這就導(dǎo)大家越往下做，越在做短期的事做了很長時間后然回頭說“哦，可能做錯了，這是我們想要的東”，這是很糟糕，尤其是當(dāng)我們意花很多錢去投的時候。高層愿為長期的結(jié)果去入，你今年不賺可以，三年不賺可以，五年不賺也 OK，但我希望你七年之后賺。可實際上當(dāng)我在執(zhí)行的時候，人去看七年后的情嗎？我希望我每一級的人，尤是當(dāng)你想要往更級別走的時候，要站在一個更高角度去思考這個題。我們現(xiàn)在用是 OKR，但是一旦分解下去，家就去看那些數(shù)不管是 O 里的數(shù)，還是 KR 里的數(shù)。甚至有不管 O 是什么，如果 O 里沒數(shù)，就不看 O 只看 KR，只去完成一個數(shù)，很時候都變成了這。但更多的時候我們做事情除了足所謂的 OKR，也應(yīng)該跳出這數(shù)，去看一看我來的這個數(shù)，對業(yè)務(wù)長期的成長長期的健康性到有沒有用，是有面作用還是有負作用。反復(fù)對齊對抗慣性珊珊：年 ACG、IDG 的員工，其實是可以看到業(yè)務(wù)負責(zé)人實際上是要求了毛利的提的。Robin：對，這個話已經(jīng)了很多遍了，但要把大家這種做的慣性或者思維慣性改過來，真是不容易。我在議室里，不知道同一批人說過了少遍，我說明年不看收入了，就毛利，但下次開，他們又照樣跟說我們的收入是樣，別人的收入那樣，我們對比來是怎樣。我每到一次這樣的情，就會再講一遍同一批人可能得個五六遍之后，種慣性才能夠改來。你問他懂不這些道理，都懂實際做，卻是說過去都是這么做呀，所以我現(xiàn)在這么做呀”。Human nature 就是這樣，“習(xí)慣了”嫗山所今天我們又花這多力氣在這對齊講一遍可能還不，但總比不講要。Topic2?談戰(zhàn)略Q3、“新十條”發(fā)布以后百度上線了疫情數(shù)，用信息流動抗未知恐懼。京小程序的上線，度也是首發(fā)。這貼合熱點的迅速應(yīng)，體現(xiàn)了我們社會責(zé)任。想問 Robin，在后疫情時代，百怎樣進一步體現(xiàn)任和擔(dān)當(dāng)，還可貢獻哪方面的價，什么是屬于我的機會？讓人們等便捷地獲取信、找到所求，是件了不起的事珊：“新十條”發(fā)后，像是每天的增發(fā)病數(shù)字，衛(wèi)委發(fā)布的跟大家切身感受完全對上，而我們的疫指數(shù)當(dāng)時還是很用的。Robin：這種時候恰恰百度能夠發(fā)揮作的時候。我那幾其實挺興奮的，們的數(shù)據(jù)、我們服務(wù)能夠讓更多人更及時地看到相，獲得他們在他地方不能獲得信息，這是一件偉大的事情。我以前的使命也是么說的，“讓人平等便捷地獲取息，找到所求”這種作用在一個滿巨大不確定性環(huán)境中，越發(fā)顯重要。搜索其實無數(shù)人用他們的為，告訴我們現(xiàn)的情況是什么樣。如果我們能夠這樣的情況綜合來，并且呈現(xiàn)給一個人，他就沒那么慌了 —— 不是他的周邊有特殊，而是整個環(huán)境就是這個樣。尤其當(dāng)他看到些預(yù)測，說到了少天后趨勢就會靜下來，那他就覺得說，“我可不需要囤一年的物吧”。歷史上現(xiàn)過好多次這樣情形，在大家比懵圈、不知道該么辦、不知道下步會發(fā)生什么的候，我們盡量讓家獲得及時準確信息。一般出現(xiàn)種情況，對百度說其實沒什么錢，就是流量漲、入降。但我覺得光是我，每一個與到這個工作的、每一個百度人都會覺得我們能這個時候起到這的作用，能夠被人所依賴，是一很了不起的事情當(dāng)別人很依賴你，機會總會有的Robin：當(dāng)別人很依賴你的時候機會總會有的。個搜索業(yè)務(wù)這么年，最本質(zhì)的東，就是當(dāng)別人想道什么是事實，別人想知道對方的是對還是錯的候，他來百度一，他說“百度說是這樣的，所以信”。HCG 的同學(xué)那些天也一在做需求，當(dāng)時對的就是“需求多，做不過來”因為很多人在找、找醫(yī)生。但大不管多忙多累，在堅持工作，因有太多人需要我。這種感覺也挺。Q4、最近一段時間，AI 領(lǐng)域也有很多進展，如 AI 作畫，AI 對話（ChatGPT），AI 寫作……Robin 怎么看待這些 AI 應(yīng)用方向，百度未來會在這些方向有么規(guī)劃或部署？AI 技術(shù)的產(chǎn)品化，很興奮、有責(zé)Robin：很多人問過我這個問，不光是周邊同業(yè)同領(lǐng)域的朋友好多不同領(lǐng)域、界的人都在問我么看 ChatGPT。我很高興這么一個我們天天琢磨的技術(shù)方向能夠引起這么大輿論場，能夠讓么多人關(guān)注，確是挺不容易的。論是 AIGC，還是 ChatGPT，都是新東西，都是 AI 技術(shù)發(fā)展到一定地后產(chǎn)生的新機會雖然現(xiàn)在這個機還不是那么清晰技術(shù)能做到這一了，但是它會變什么樣的產(chǎn)品，個產(chǎn)品能滿足什樣的需求，在這鏈條上還有很多確定性。所以一面，我們很興奮另一方面，我們覺得責(zé)任挺大的作為一個公司、個商業(yè)機構(gòu)，我有這么酷的技術(shù)那我們能不能把變成人人需要的品？這一步其實是最難的，也是偉大、最能夠產(chǎn)影響力的。四種型的創(chuàng)新Robin：我最近在看一些有創(chuàng)新的資料它總結(jié)了四種類的創(chuàng)新。第一種從左到右的創(chuàng)新從科學(xué)、從基礎(chǔ)論開始推演，一步變成技術(shù)，技再變成產(chǎn)品，產(chǎn)再推向市場。第種是從右到左的新。產(chǎn)生了一個求，再往回推，能不能做一個 demo、做一個產(chǎn)品；產(chǎn)品再往回，看能不能實現(xiàn)樣的技術(shù)；技術(shù)往回推，看技術(shù)后的理論到底是么，能不能實現(xiàn)樣的事情。第三是 manufacture with the innovation。也就是你生產(chǎn)的產(chǎn)品貍力斷擴大造規(guī)模的過程當(dāng)，自然而然產(chǎn)生來的那些創(chuàng)新。認為中國作為制業(yè)大國，在這種新上是有優(yōu)勢的比如生產(chǎn)新品，如說臺積電，大以前覺得是個代，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)門檻高、不容易，這創(chuàng)新就是生產(chǎn)制帶出來的創(chuàng)新。四種是機構(gòu)式的新。整個機構(gòu)就一個創(chuàng)新機器，的目的或者說作就是想盡一切辦去產(chǎn)生各種各樣創(chuàng)新。在百度，幾類創(chuàng)新我們多少少都沾點邊。是怎么真正產(chǎn)生來大的創(chuàng)新，怎讓我們的機制能更高效地產(chǎn)出創(chuàng)，這是一個非常意義的課題，也我最近在琢磨研的事。AIGC 商業(yè)化，雖難必珊珊：如果說 AIGC，你對百度有什么期望的話你是希望我們能率先在商業(yè)化上索出來？Robin：當(dāng)然。創(chuàng)新不是說一前山技術(shù)過沒有，真正的創(chuàng)是說，這個過去有的技術(shù)到底產(chǎn)了什么樣的社會響，而這個影響定得通過產(chǎn)品、過商業(yè)化應(yīng)用才夠產(chǎn)生，這一步實是最難的，但是我們必須要去的事情。Topic3?談導(dǎo)向Q5、總監(jiān)會講到的端到端優(yōu)化”占幅挺多，但不太懂。怎么理解這的“端到端”？么定義“端”？到具體業(yè)務(wù)上，么做是“真端到”，怎么做是“端到端”？講透端到端”，平臺 or 縱向整合Robin：這個概念確實比較難解，因為它涉及戰(zhàn)略層面的思考發(fā)展理念的問題“端到端”并不放之四海皆準的有些公司就非常確地說，“我就平臺，不做端到，我更相信橫向工”。其實，不是在 IT 產(chǎn)業(yè)，我們看汽車產(chǎn)，也是這樣的。汽車領(lǐng)域，早期福特就是做端到的，什么零件都，只不過它是用水線把效率提升。最后顛覆福特是一種橫向的、細化的分工。豐就說，“很多東我都不做，我都供應(yīng)商，供應(yīng)商做汽車配件的話會比我自己做成更低、效率更高”最終依靠這個覆了福特。在 IT 領(lǐng)域，蘋果是在做明顯的“端端”，什么都做所以它做出來的機最高端、體驗好。而安卓的理就完全不一樣，的理念就是：手做不出來或者賣出去都 OK，我照樣是一個非常功的平臺。Robin：所以，當(dāng)我們在講靈恝端到端的時候，其實是思考：從整個百大的業(yè)務(wù)線條上看，我們到底是平臺化道路，還走縱向整合的道。規(guī)模足夠大，端到端”的效率最高Robin：我們要搞清楚，定要有足夠的規(guī)，“端到端”才效率最高的。如你這個業(yè)務(wù)很小其實不一定要做端到端”，效率不一定是最高的不管是針對 MEG、ACG 還是 IDG 的業(yè)務(wù)，大家在思考“到端”的時候，定要想：我能不把規(guī)模做得足夠？在規(guī)模足夠大情況下，我們把片層、框架層、型層和應(yīng)用層串起來之后，有意這個東西做優(yōu)化最終達成效率的升。如果我能夠每個客戶節(jié)約 50 萬，但需要的研發(fā)投入是 5000 萬。這就意味著，如果客戶目小于 100 個，就不劃算了還不如不做這種端到端”的優(yōu)化要不要做“端到”，就看是不是真提效”Robin：我以前也在不斷地講“創(chuàng)鳥山的質(zhì)是提升效率”如果你做的這個新使得效率提升，這才是好的創(chuàng)。如果你做的事讓效率下降了，就不叫創(chuàng)新，或說不是好的創(chuàng)新所以當(dāng)大家把自的具體業(yè)務(wù)和“到端”結(jié)合起來的時候，一定要體問題具體分析最終還是落在“新的本質(zhì)是效率升”上，看是不真的提升了效率對于很多其他公來說，做平臺是錯的，甚至對于度某些業(yè)務(wù)來說做平臺也沒錯。為對于他們來說做“端到端”不最高效的做法。果你做了這個判，就想做個平臺認為做平臺效率高，能夠為公司更多的錢，那也問題。只是當(dāng)我分析我們最主要幾個業(yè)務(wù)，比如 ACG 云業(yè)務(wù)，從規(guī)模上講，我既不是 NO.1，也不是 NO.2。而 NO.1 的理念就是做平臺，搭一個臺子讓所有人來這兒戲就好了。如果們也同樣說：我搭個臺子，你們來這兒唱戲。那家憑什么都到你兒來唱戲？但是們可以做“端到”優(yōu)化 —— 假如你做的是生物算，你可以跟客說來我們這兒得的服務(wù)一定是最效的、質(zhì)量最好、反應(yīng)最快的；如你是做自動駕的，你可以跟客說把云放到我這，我這兒高精地、仿真服務(wù)、昆芯片什么都有，就應(yīng)該來我這兒珊珊：也就是說如果沒那么多生依賴你，你就不覺得自己還能做個平臺。Robin：是的，如果你做了半女娃，沒有給你付費，沒有愿意為你這個平來開發(fā)產(chǎn)品、開應(yīng)用，那其實也叫平臺。還是需好好想想我們能決什么問題。但一開始為什么說個問題難呢，是為它不是一概而的，要好好思考頭的業(yè)務(wù)到底和個理念契合在哪。Q6、Robin 說要找準大盤、選擇合適的指，總監(jiān)會上也強有些沒有利潤的標(biāo)難以反應(yīng)業(yè)務(wù)實質(zhì)。現(xiàn)在正在定年度規(guī)劃的時，能不能指導(dǎo)一怎么才能看到業(yè)的實質(zhì)，找準合的大盤和指標(biāo)？清業(yè)務(wù)本質(zhì)，才找準大盤Robin：剛才回答的兩個問題，無論是創(chuàng)新就是效率的升”，還是“端端”，多多少少跟這一題有關(guān)系剛才說創(chuàng)新效率從收入到毛利、純利、到現(xiàn)金流整個過程都是在助大家理解業(yè)務(wù)本質(zhì)是什么。而端到端”是更進步去分析你所做這件事的本質(zhì)是么。當(dāng)你看到本以后，再去制定的 OKR、再去往里放“數(shù)”的候，你才知道：什么要放這個數(shù)為什么看重這個，用什么手段做這個數(shù)就是做對，用什么手段做這個數(shù)就沒做對每一個業(yè)務(wù)都不一樣，我們很難一個統(tǒng)一的規(guī)則所以這也需要發(fā)大家的分析、判能力來做。但是知道過去我們有多做錯的時候，們放一個數(shù)在這，過了很長時間后發(fā)現(xiàn)說“哎呀這個數(shù)做對了沒么作用，并不能正地達到我們當(dāng)想要達到的目的，這時候就是對錯了大盤。比如他要資源的時候是說“我們要對小紅書，你看小書一年要投多少告費”，但是讓做一個小紅書這的東西，他又說哎呀，小紅書有萬人在做，我們有一百人在做，以我做不到那樣”。這是經(jīng)常能到的思維方式。升認知高度，做場真正需要的技珊珊：第 5、6 兩個問題和第 1、2 兩個問題，實際上是跟業(yè)或者說商業(yè)的本有關(guān)聯(lián)的，可能線同學(xué)們不太接這些東西，但是點總是好的。有多高 T 的知識范疇實際也很窄他們不了解這些但了解一下也是好處的。Robin:?你了解了，才能更加知嬰勺我為什么要做這個，甚至判斷出我該不該做這個事不光是高 T，所有做技術(shù)的人，希望他做的技術(shù)夠產(chǎn)生影響力，做的技術(shù)是市場正需要的技術(shù)、無數(shù)人依賴的技，但是很多時候管是出于個人能的局限，還是體機制的局限，導(dǎo)我們這些技術(shù)同做的事其實離市很遠，很多時候自嗨，自以為做很不錯，“我發(fā)頂會的論文，我請了專利，我打哪個榜”，但是了一兩年之后發(fā)這東西沒有被用或者雖然表面上用了，但當(dāng)你去這些業(yè)務(wù)同學(xué)“愿意為這個技術(shù)多少錢”，他會“白用可以，讓出預(yù)算，我不愿出”。這種問題于技術(shù)人員其實很大的打擊，他了挺長時間才明“我做的技術(shù)不市場真正想要的術(shù)”。這很糟糕對公司是資源浪，對這些同學(xué)是大的時間和精力浪費，如果我們一點告訴他“你的不行、做的不，你得做成那樣是市場需要的”那該多好。我們?？吹接行┤藢?報用三種顏色，色是好消息，紅是壞消息，黑色正常內(nèi)容。有些的周報永遠是好息，這兒又提升多少，那兒又超了誰誰誰，永遠不到我們哪些進不符合預(yù)期。但他負責(zé)的那些事，真的永遠都是合預(yù)期的嗎？如你不說哪些東西符合預(yù)期，在哪遇到了困難，你上級怎么幫你？而你的上級都被蒙住了，他以為做得特別好，不要任何幫助。有候這些同學(xué)也不“成心”，就是認知問題，沒有在那個高度去看所以我要把這些西說出來，來幫他站到那個高度去?